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現在、調査対象となった企業の半数以上Acer Aspire Timeline 3810T バッテリーがオープンソース製品を使用しているが、オープンソースに対するポリシー（ソフトウェアの運用、複製、配布、研究、変更、改善などに対するユーザーの自由度）に関しては、それらの企業の間でもかなりの温度差がある。 そもそも、オープンソース製品の利用に関してポリシーを策定している企業自体が、全体の4分の1（27％）程度にすぎず、今後12カ月以内にポリシーを策定すると答えた企業も18％ほどでしかなかったのだ。HP ProBook 5310mバッテリー ポリシーを有する企業の中でも、自社のポリシーが「非常に効果的である」と答えた企業は45％にとどまり、「それなりに効果的である」と答えた企業（46％）よりも少なかった。 もっとも、ポリシーを策定済みの企業も、その多くがオープンソース製品を単独のツールとしてしか利用しておらず、使用しているオープンソース製品のソースコードを見たことがあるという企業はほんの一握りにすぎなかった。つまり、自社構築した独自AS09F34の情報システムの中にオープンソース・モジュールを組み込んで使っているという例は、皆無に近いのである。 その一方で、オープンソース製品のバグや独自に改良を加えた個所をオープンソース・コミュニティに報告することがしばしば、あるいは時折あると答えた企業が半数近く（49％）を占めるなど、同コミュニティと積極的にかかわりを持とうとする企業が増えていることも明らかになAS09D70た。ちなみに、社内にオープンソース・コミュニティに参加しているスタッフがいると答えた企業の割合は11％であった。 ITシステムを、そAS09D31れも基幹業務システムを自社開発するということになれば、普通はベスト・プラクティスに学ぶかたちの、実績豊富な開発手法を選ぶものであろう。稼働開始時期を延期することが許されないうえに、メンバーの開発スキルも十分ではないとなれば、なおさらのことである。だが、チタン製造大手の東邦チタニウムは、主力製品の生産管理システムを構築するにあたって、一般的なウォーターフォール開発ではなく、アジャイル開発を採用し、HP EliteBook 6930p バッテリーそのプロジェクトを見事計画どおりに完遂させた。厳しい条件下でプロジェクトを成功に導いたリーダーは、そこにおいてどのようなプロジェクト・マネジメント手腕を発揮したのだろうか。本稿では、東邦チタニウムのアジャイル開発プロジェクトの軌跡をたどりながら、その手法や考え方について学んでみたい。 企業のCIKU531AA,OやITリーダーにとって、プロジェクト・マネジメントの手腕が最も問われるのは、やはりシステムの自社開発に取り組むときであろう。SIerやITコンサルタントのサポートを受ける場合には、もちろん彼らのノウハウや力量に負うところも大きいが、成功のカギを握るのは、何と言っても、ユーザー自らの「プロジェクトを推進していこうという意志」ではないだろうか。 チタン素材加工メーカー、東邦チタニウムは2008年5月、そのような意志を強く感じさせるユーザー主導のプロジェクト・マネジメントで、同社では過去最大規模となるITプロジェクトを完成させた。しかも、絶対に遅延の許されない状況で、2年間という定HP COMPAQ 6730b バッテリーめられた期間内に、同社の主力製品であるチタン・インゴット（チタン塊）の生産管理システムを構築したのである。 以下では、同プロジェクトで採用されたアジャイル開発手法の具体的な活用法や、プロジェクト・リーダーたちによるメンバーの統率法などを通じて、プロジェクト・マネジメントの真髄に迫りたい。
現在、東邦チタニHP COMPAQ 6735b バッテリーウムで常務執行役員として社長室長と技術管理本部長を兼務する加古幸博氏は、今から5年前に同社の基幹業務部門であるチタン生産部の部門長に就任したころから、多くの工程を人手に頼っていた同社の生産管理体制に限界を感じるようになったという。 その後、同氏は、情報システム部担当の常務執行役員として、同社の生産 UM09G41管理システム構築プロジェクトを経営の立場から統括することになるのだが、生産管理体制に疑問を抱いていた当時の様子を次のように振り返る。 「人手に頼る部分が多いために、ミスの発生が避けられない。そうしたミスを排除するために、さらに多くの人員を配置せざるをえない──という悪循環に陥っていた。当時、すでに受注システムは存在していたが、UM09G51製造、出荷工程とはつながっておらず、一貫性を欠いていた」 加古氏はまた、チタン・インゴットの原料となるスポンジ・チタンの配合計算工程の属人性が非常に高いことも問題視していた。東邦チタニウムに入社する前に、長らく新日本製鉄に勤務していた加古氏は、高度な生産管理システムがもたらす効果については十分UM09H31に承知していた。そうしたこともあって、その後同氏は、自らが部門長を務めるチタンの生産現場における、低効率な業務プロセスにいよいよメスを入れることを決意。受注から生産、出荷に至るプロセスを一元管理可能なシステムの導入について考えるようになる。 「特に配合計算のような工程について、当社は長い間、ベテラン社員の熟練したスキルに任せきりにしており、現場では、一見何の問題もなく仕事が回っていた。そのため、仕事のやり方を変革していこうという UM09H41発想が出にくい状況にあった。そうした旧態依然としたやり方を変えていくのだという意識を皆に持ってもらうこともねらいとして、システム化を真剣に検討し始めた」（加古氏） そして、加古氏と同じぐらい、あるいはそれ以上に危機感を募らせていたのが当時、加古氏の部下だった浜津和弘氏だ。現在、情報システム部長兼購買運輸部長／社長室主席技師を務める浜津氏は、以前から会計も含めた統合的な生産管理システムの必要性を訴え、加Dell Latitude D520 バッテリー古氏をはじめ周囲に働きかけてきた人物である。 そのような状況にあった2006年2月、東邦チタニウムは世界的なチタンの需要増に対応すべく、茅ヶ崎、日立に次ぐ3つ目のチタン・インゴット生産拠点として、北九州市八幡に新工場を建設するという計画を打Dell Precision M20 バッテリーち出す。それと同時に、「新工場設立のタイミングで、生産管理システムの導入を経営陣に訴えれば、承認が下りる可能性が高い」と判断した加古氏と浜津氏は、2008年4月に竣工予定の八幡工場の操業開始に間に合わせて、生産管理システムの構築プロジェクトを具体化していくことになったのである。 「以前から浜津が主張していたことの重要性はもちろん理解して FPCBP112いた。だが、全社的な統合システムを一気に導入するとなるとさすがに無理だから、まずは営業部門が取ってくるインゴットの受注から出荷までの部分を一元管理することが可能なシステムを作ろうということになり、その実現に向けて奔走することになった」（加古氏）
「新工場においても人手に頼った仕組みを踏襲するとなると、他の工場と同じだけの人員が必 FPCBP112AP 要になるうえ、現場で問題になっているミスの発生も減らすことができない」「このプロジェクトは、当社がこれまで遅れをとっていたIT活用による業務改革の先駆けになるものである」――加古氏は、経営トップに生産管理システムの必要性をこう訴えて、理解を取り付けた。そして2006年4月、プロジェクト委員長の加古氏、プロジェクト・リーダーの浜津氏を中心に、情報システム部や関係する部門から選出されたメンバーによって、東邦チタニウムのインゴット生産管理システム（IPS）構築プロジェクトが発足しFM-62バッテリー、直ちに、システムの予備検討に入ることとなった。 浜津氏は、予備検討が始まる前から東京で開催されるセミナーに足を運んだりして生産管理システムの調査を続けていたが、その過程で、アジャイル開発手法に強く興味を持つようになった。従来のウォーターフォール開発とは違って、最初にシステム全体の要件FMVNBP137定義を行わず、要求分析、設計、実装、テストの工程からなる1サイクルを複数回繰り返す「イテレーション」を特徴とするアジFMVNBP138ャイル開発は、当時から注目を集め始めていたものの、その時点では採用に踏み切ったという企業はまだほとんど聞かれなかった。 しかも、東邦チタニウムではそれまで、当時開発を予定していた生産管理システムのような、大規模なITプロジェクトを経験したことがなかった。それらの状況からすると、同社がアジャイル開発を採用することにはかなりのリスクが伴うことが予想されLenovo Thinkpad R500バッテリーた。しかし、それでも浜津氏は、調べれば調べるほど、アジャイル開発に挑んでみたいという意欲を抑えきれなくなっていたのである。結局、浜津氏は、責任者である加古氏、そして経営陣の了承を取りつけ、東邦チタニウムはIPSプロジェクトの開発手法としてアジャイルを採用することを決めた。 では、同社はなぜ、高リスクに思えるアジャイルの採用にこだわったのだろうか。それは、「このプロジェクトでは、期日の遅れや機能の不十分さといった失敗が許されなかったから」（浜津氏）だという。同氏はこうLenovo Thinkpad T500バッテリー言葉をつなぐ。 「まず、八幡工場の操業開始時からシステムを導入することが決まった時点で、稼働開始までに2年しかなく、完成期日を遅らすことはできなかった。ウォーターフォール開発では要件定義を凍結させた後に開発作業にかかるため、作業の遅延や仕様変更の発生などを考慮Dell XPS M1530バッテリーに入れると、2年では到底足りなくなるのが目に見えていた。加えて、生産の現場ではシステム化対象のプロセスの整理さえなされておらず、そこから設計する必要があったが、当社では、そのような高度かつ大規模な要件定義を行える人的リソースを確保することができない。それやこれやの状況を総Dell Latitude D820バッテリー合した結果、仕様を検討しながら1つ1つ機能を順番に固めていくアジャイル開発のほうがむしろ確実だという判断に至ったわけだ」 とはいえ、ウォーターフォール開発が無理だからと言って、アジャイル開発ならば期日どおりにシステムを完成させられるという保証があるわけではない。それでも浜津氏と加古氏が同手法の採用を決断した背景には、当時、すでにアジャイル開発の実績を持っDell XPS M1210バッテリていたウルシステムズの存在があった。同社から業務プロセスから設計、開発に至る一貫したコンサルティングを提供してもらうことが決まっていたのである。ただし、コンサルティング料も含めたアジャイル開発プロジェクトの総コストは、同社にとっては過去最高額のIT投資となるような、非常に高額なものであったDell Latitude E5500バッテリー。このコスト面について加古氏は、浜津氏と同様、失敗が許されないプロジェクトだからこその決断であったことを強調する。 「もし失敗したら、今後、当社では二度とこのような大規模プロジェクトに取り組むことがかなわなくなり、業務改革の道が閉ざされてしまうことにもなりかねない。コストがかかるというアジャイルの欠点は承知していたが、それよりも、まともに動くシステDell Inspiron 700m バッテリームを、期日どおりに完成させるということのほうが重要だった。それに、実際にプロジェクトを率いる浜津が研究を重ねた末に、これだと確信した手法で行くのが、やはりベストであるとも考えた」（加古氏）
約3カ月間の予備検討を経て、2006年8月、IPSプロジェクトは本格検討の段階に入る。同じく約3カ月をかけたこのフェーズにおいて、アジャイル開発の採用によるプロジェクトのコストとして、約3億円の予算が経営陣から最終的に承認さIBM ThinkPad X60バッテリーれ、2006年10月、プロジェクト・メンバーによる、実際の開発作業が始まった。 「アジャイル開発で行くことが本決まりになったことや、これまでにない巨額のIT予算が承認されたことを聞いたメンバーたちは、最初は驚きやとまどいを見せたりもしたが、次第に『業務改革の第一歩となる、この大型プロジェクトを本当にやるのだ』ということで、メンバーの士気IBM ThinkPad X60sバッテリーが高まっていった」（浜津氏） イテレーションの期間や作業内容の配分、回数の設定は、アジャイル開発の肝となる最も重要な部分である。これらについては、開発ITコンサルティング担当としてプロジェクト・チームに参画したウルシステムズのシニアAcer Aspire One AOD255バッテリー・コンサルタント、一橋範哉氏が担当した。一橋氏が設定したIPSプロジェクトのイテレーションでは、1カ月刻みのサイクルを9回、2007年2月から10月までの9カ月にわたって繰り返すことになった。特に、作業内容については、前半から中盤にかけては時間を多く要しそうな重要な機能を組み入れ、後半になったら比較的軽い機能を多く入れることでメンバーにかかる作業負荷が軽くなっていくようなペース配分にしたり、イテレーションを3回こなした時点で、その3回分のチェックとリリース（稼働後にシステムを使うエンドユーザーに実際に使ってもらう）を設けたりといった具合に、一橋氏の経験に基Apple MacBook 13 inch バッテリーづく細かな調整がなされた。 「前半で幹を作り、後半では幹に枝を付けていくという一橋氏のイテレーションのイメージを、メンバー全員で共有し、実践に移した」（浜津氏） イテレーシApple iBook G4 14inch バッテリーョンの3回目までは、メンバーの多くが初の経験となるアジャイルの開発スタイルになかなかなじめずにいたが、一橋氏のサポートを得ることで、徐々にコツをつかんでいった。加古氏は当初、経験の少ない若手メンバーがこのような斬新な開発手法に順応できるかどうかということを心配していたが、イテレーションの回数をこなすごとに、表情に自信が表れるようになっていくメンバーを見るにつけ、心配はacer al10b31 消えていったという。 「毎月、イテレーションの期限がやってくることもそうだが、メンバーにとって特に厳しいと思われたのは、イテレーション3回分をリリースするたびに、エンドユーザーからの要求がどっと寄せられ、それらをフィードバックしていく作 FPCBP82AP 業だった。だが、見方によっては、その繰り返しによって彼ら自身が鍛えられていったとも言える。5、6回目以降になると、彼らがこの厳しいプロジェクトを通じて成長していることが如実に伝わってきた」（加古氏） 一方、アジャイル開発の可能性を信じ、プロジェクト・リーダー FPCBP82としてIPSプロジェクトを牽引してきた浜津氏は、基礎開発が始まるタイミングで本来の業務に戻ることになり、プロジェクトの統括を、チタン事業本部生産管理グループのグループ・マネジャーである三戸武士氏に引き継ぐこととなった。 中心人物として携わってきたIPSプロ FPCBP82Z ジェクトの現場から離れることになった浜津氏だが、検討フェーズから苦労を共にしてきたメンバーたちが、1カ月刻みのイテレーションを崩すことなく順調に開発を進めていることを三戸氏から聞けば、うれしくないわけがない。今、浜津氏は、「一橋氏からレクチャーされたアジャイルの開発スタイルが、イテレーションを重ねるごとにメンバー間に浸透していくさまを聞くたびにうれしく思ったし、アジャイル開発という難度の高い選VGP-BPL23 択をしたことの正しさに確信が持てた」と、満足そうに語る。
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